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TIM COOK ON APPLE'S FUTURE: EVERYTHING CAN CHANGE EXCEPT VALUES

什麼都可以變，價值絕對不能變。

In an exclusive Q&A, the current CEO discusses the Watch, how Steve Jobs informs Apple's future, and how Apple lives "outside the box."

在一次問答中，蘋果現任執行長Tim Cook談到蘋果手錶，談到Steve Jobs認為蘋果該有的未來，及蘋果「跳脫藩籬」的價值思維。

問：Steve Jobs的傳奇如何在Apple流傳？

答：Steve認為大多數人都被侷限在一個小框框裡。他們認為他們沒有足夠的影響力去改變什麼。我想他把這種心態稱作是「受限的人生觀」。而在所有我認識的人中，Steve是最無法接受「受限」的人。

他叫我們所有人[Apple所有副總]拒絕這種人生觀。如果你做得到，你就可以改變你的周遭。如果你真心認為你能做的事沒有局限，你就可以把你自己所認同的事情刻劃在整個宇宙。你可以改變世界。

這就是他最大的信念，他唯一堅信不變的事。這也是讓他產生很多大創意的推手。他的行為也在Apple實踐了這樣的人生觀－根本不需要用嘴巴說。

從這個中心思想延伸出來的還有不少價值觀：從瘋狂專注於創造出世界最好的產品開始。而為了打造最好的產品，你必須擁有所有關鍵技術。Steve認為Apple的核心價值－替人類創造很棒的產品和工具－能讓人創造更了不起的事物。他強烈認為這就是他對世界最大的貢獻。對此我們仍然深信不疑。這個價值仍然是這間公司的核心。

科技界裏有像生病了一樣的迷思：成功等於能創造出的數量。你能從網路上獲得多少點閱率？你有多少已註冊的使用者？你賣出多少機台？每個科技界的人都執著於「量」。Steve從來沒被「量」沖昏頭。他所執著的從來都是「做最好」。

當我1998加入Apple時，「做最好」的想法改變了我。那之前我一直在Windows的世界裡，而那個世界所有的就是「量」。現在還是。

當Apple選擇要做什麼的時候，我們會問：這件事背後的主要技術為何？我們可以帶給人類什麼？我們如何為社會創造價值？如果我們找不到答案，如果我們無法擁有核心技術，那這件事我們就不做。這個思維直接從Steve Jobs貫穿到整間公司。我希望我們一直用這個方式衡量價值。

問：這個思維也放在Apple Watch裡面嗎？

答：當然如此。

問：就是在你手腕上的那支嗎？

答：是的。[他開始用不同角度炫耀Apple Watch] 你看，我的行事曆在這，時間在這，日期、天氣。Apple今日的股價。還有我今天的活動量。你可以看得到我昨天的數值，而今天重新計算。今天我還沒燃燒多少卡路里。

這隻手錶最重要的核心技術是軟體和人機介面。受限於螢幕的尺寸，你必須創造新的輸入法。在大螢幕產品上能用的輸入法並不適用於手錶。多數在設計智慧手錶的公司都忽略了這件事，沒想透徹，所以還用我們為iPhone設計出的觸控放大法來輸入。

想把同樣的輸入法放在手錶上就是行不通。所以我們想到了「深觸」這類的方式。在小螢幕上你需要另一個軸向的使用者介面。所以更用力一點觸控就可以帶出原本隱藏的介面。這樣能讓小螢幕變大，而從空間的角度來說，它也真的變大了。

這些設計來自於經年累月的洞見，還有無止境地嘗試、嘗試、嘗試⋯⋯改善、改善、改善。在沒有把產品做好之前千萬別賣。用耐心把事情做對之後再說。我們在手錶這個部分就是這樣。我們並不是第一個推出智慧手錶的公司。

 我們不是第一個做MP3 Player的公司。我們不是第一個做平板電腦的公司。我們不是第一個做智慧手機的公司。但我們可說是第一支現代智慧手機的創始，也會是第一支現代智慧手錶的創始－當做出第一支有意義產品的公司。

問：iPod是2001年上市，大家都不看好它。當Apple在2007年推出iPhone的時候，大家對它充滿期待。那這支手錶呢？

答：在iPod上市的時間點，大家對於Apple本身的期待值很低。很多人無法接受它的價格。誰要這種東西？誰會買啊？我們可以想見的種種質疑。在iPhone上，我們創造了期待值。我們說會至少有1%的市佔率，第一年賣出一千萬支手機。當我們把標竿設定出來後，事實證明我們也超越了我們定出的標準。

在手錶上我們還沒有訂出標準。這支手錶需要iPhone 5, 6以上的規格才能搭配使用，是個不小的限制。但我覺得它會受到好評。我覺得很興奮。我每天都戴著它，缺它不可。

問：當iPhone面世時，並沒有第三方的軟體。十八個月後，因為Apple開放讓其他業者寫第三方軟體，才產生了不同的價值訴求。你對手錶這個部分有什麼期待？

答：如你所說，軟體開發者對於手機而言是關鍵。對於平板也是，因為他們讓一個功能原本相對單一的產品變得豐富、增加價值。對於手錶也絕對是一樣。

這一次我們也是一開始就知道第三方軟體的重要性。所以我們去年十一月已經提供了SDK讓大家開發軟體。四月手錶上市時，應該已經有很多不同的軟體可以購買使用。你必須能夠創造滿足大家想像力的東西，才有成長的空間。

問：似乎不少人懷疑手錶的實用性。

答：是的。但在iPod上市前也沒有人覺得需要另一個MP3 Player，在iPhone上市前大家也不認為自己需要智慧型手機。iPad上市前更是受到不少抨擊。評論家問：「你要這個幹嘛？」憑良心說，我們做的每一件革命性的事物在面世時從來就不被看好。總是在事後人們才看到價值。或許手錶也是一樣。

問：你提到Steve的「不受限」價值觀。這中間有不少對於「最好」的堅持。他本身就是最佳實踐者。你也是用這樣的角度在做事嗎？或者實際上這個價值觀更寬鬆？

答：事實一直是比認知中更為寬鬆。Steve還在的時候沒有辦法什麼都兼顧到，而公司從2010年到現在已成長三倍。所以你問我是否事必躬親？當然不。事情是靠所有人一起去做好的。我們靠的是文化來促成最後的結果。

從外表來看，Steve好像是鉅細彌遺、無所不管的「微管理者」，是不是每個字都寫對、是不是每條電路都跑對、每個顏色是不是都正確⋯⋯的確，他做了很多大大小小的決策。他的能量相當令人難以置信。但他也只是一個人－他自己也知道。

所以他找了對的人來共同推動這個文化。你常聽到他對某些不經意看到的大小事大發雷霆的故事，那些真的發生過。但如果你認爲他做的只有這樣，那你未免太小看他了。他所推行的是建立文化和選了不起的人共組團隊，這個團隊會找來更多更棒的人、更棒的人吸引更棒的人⋯⋯以此類推。

他從來不被人認為是個老師。但他是我這輩子所有的最棒的老師。他不是傳統上認知的老師，但他絕對是最好的。

讓我講一個觀念。去年Apple市值$200 billion美元。我們如果不是最好的手機製造商，也是最好的其中一個。假如Steve是個「微管理者」我們有可能創造這樣的市值嗎？顯然不是。

Steve對公司最大的貢獻就是文化。他最在乎的是這個。他花了很多時間構思新的總部設計：為了給下一代Apple員工一個禮物。Apple University是另一個例子。他想要用它培育出下一代的領導者，確保過去學到的並沒有被遺忘。

問：Steve在小團隊的架構這件事上替Apple創造不少好處。但這個有效、向心力強、無政治的好處是否能在Apple逐漸擴大後被保持？會不會越來越難？

答：在這個部分我們得到的是如何把事情做好的關鍵。如你所說，的確越來越難，就像抵抗地心引力般困難。不過如果你不要受限於地心引力或其他抗力，你就做得到。

近年來我們鼓勵更多「合作」而非「單打獨鬥」。我們知道，如果想要成功，我們必須是世界最好的合作者。Apple的魔法，從產品的角度來看，就是在硬體、軟體、服務上的整合。如果不是整合得很好，那你得到的不過是Windows的產品罷了。微軟這間公司做的只有推出平台，再讓其他某些公司做點硬體，或是其他的東西。現在Android看起來也一樣。就算你把所有「東西」加總在一起，也不會在「使用者經驗」上得到多高的分數。

Steve很久以前就知道「垂直整合」能給我們力量去開發更好的使用者經驗。很多人長久以來都覺得「垂直整合」不啻為瘋狂的邏輯。越來越多人發現他是對的，你的確需要這麼多事情被整合在一起。

問：Steve總是說，Apple和其他人不一樣的點是「整體性」。一開始這代表的可能是軟硬體整合，譬如iPod。但現在這個「整體」變大了。他變成了「Apple的體驗」，代表了由Apple所有產品（Mac, iPad, iPhone, Apple Watch, iCloud）構建出的宇宙，結合了雲端，把音樂、影片、資訊無縫地同步在所有產品上。這是在構建「整體之母體」。這樣真的做得到嗎？還是中間其實有不少小裂縫出現在不同介面的處理與使用體驗上？微軟在這個地方也遭遇一樣的困難。

答：我覺得不一樣。微軟最大的問題，就是他走不出過去的框架。

Apple總是能夠勇敢地跳脫出原本的框架。我們在Floppy Disk還廣受歡迎時就放棄它。在光碟還盛行的時候，我們拿掉了ODD。就算很多人想要30-pin的connector，我們還是換掉它。這些東西都已經不流行很久了，你要是不放手，就會造成虛胖。所以我們選擇了斷捨離。

所以，我不認同你把我們和微軟作比較。事情的確變複雜了。用Mac的時候你需要的和你用iPhone時不一樣，因為介面和輸入都不一樣。當你必須同時和全世界300到400間電信商合作，而你最重要的目的是不讓使用者漏接任何電話，是的－事情的確頗為複雜。

像Continuity這件事就很複雜。使用者想要從iPhone開始寫一封email，而在iPad或是Mac上完成。他們想要完整無縫的使用體驗。當你只需要思考Mac的時候，好像是舉辦只有一個人的派對一樣簡單。而現在我們必須面對的是三個次元的問題－包括雲端－所以當然複雜。無庸置疑。

我們想做的是把複雜隱藏，把困難的點都隱藏，讓使用者覺得用起來很簡單，很直覺。讓他們可以無憂無慮。有時候我們做得還不完美。這就是你說的裂縫。但是我們會試圖修復這些裂縫。

在我心目中，我們的作法沒什麼錯。有時候不是做不做得到的問題，而是我們犯了當人都會有的錯。我不想當超人，但我的確不喜歡犯錯。過去我們的確犯了不少錯，但我們至少有勇氣承認。

問：但你仍然在抵抗地心引力。你不認為上述的目標是很大的工程嗎？

答：不，因為我們不受侷限。我們跳脫框架。我們必須持續不斷地定義問題，這些才能做到。如果只想用技術的角度解決複雜的問題，整件事就變得不可能。但如果退一步想，用不同的角度想，想想你真的想做的是什麼，那我就不覺得有什麼是做不到的。

大體來說，我認為我們正在證明我們做得到。看看App Store，我們做出了無人可比擬的程度－總共有超過一百五十萬個app。有幾個人幾年前可以預測到現在的盛況？我們仍在統整這些apps，我們的使用者期待我們推陳出新，他們期待我們履行諾言。

「我不認為價值應該改變，但其他所有事情都可以變。」

問：你有在任何基本層面上更改了Steve的做法？

答：我們每天都在變。他還在的時候我們就每天在變，而他不在了我們仍然每天改變。但我們的核心價值－不管是九八年、零五年、一零年－都不曾改變。我不認為價值應該改變。但其他所有一切都可以變。

是的，總會有什麼跟兩年前完全不同。事實上，我們認為改變沒有不好，也勇於承認。

問：Steve可能會一直不斷想改變什麼。

答：他一定會一直想這麼做。我是說，Steve是全世界最反覆無常的人。那是因為他不忠誠於任何單一角度。他忠誠於既定的思維，價值。我們想要改變世界的事實從未改變。這是看事情的遠大角度。這是每天我們來上班的原因。

問：你對Apple的新廠區有期待嗎？如果當初是你當執行長，你會這麼設計新廠區嗎？

答：對Apple來說，「不正經」、「隨性」很重要。其中一個讓大家任性隨興的方式就是團聚在一起。確保大家團隊合作的一大方法就是讓大家不斷撞見彼此－而不是用各種會議和行事曆綁住大家。讓大家在休息、吃飯散步的時候見到彼此非常重要。

問：在Apple人事擴張、新生代成員湧進的時候，要如何確保這個文化有被傳遞到新進員工身上？有什麼系統類的方式教育這個部分嗎？

答：我不認為這是種制度或系統。但我們的確有不少方法，像是新員工訓練。實際上，在更早、在面試的時候就已經開始了。你要讓適合公司文化的人進來。你要一個生活專業面向多元的團隊，才能用各種方式看待同一個問題，進而解決。但你也要找認同公司文化和價值的人，不只是能夠接受這個價值，而是用深深擁抱這個價值的人。

而後有員工訓練，我們在全世界都這麼做。Apple University也是另一個方式，它讓過去曾經發生過的事件被解析，幫助大家瞭解為什麼當初的決策如此，如何做出決策，成功的要因為何，而失敗的原因又為何。這些都有幫助。

最終，其實是看公司的領導人如何設定這個氛圍。不只是執行長，而是公司上上下下各階層的領導人。如果你選出好的領導者，他們就會雇用正確的人，這是個非常自動而圓滿的預測值。

問：我注意到Steve的名牌還掛在他以前的辦公室門口。

答：是的。

問：為什麼？在新廠區你也會這麼做嗎？

答：我還沒有決定去了那裡我們會怎麼做。但我想保留他原來的辦公室，保持它原本的狀態。前幾天我和Laurene（Steve的妻子）在裡面整理他們孩子的圖畫。我曾經在去年夏天帶Eve（Steve的女兒）進去，她看到白板上還有她之前畫的圖。

一開始我個人完全不想進去那間辦公室。太困難，太難面對。現在我總是懷著感謝進去晃晃，但我不常去那兒。

我不知道一段時間以後我們會怎麼做。我不想搬進他的辦公室。我認為他無可取代，所以感覺不應該⋯⋯把任何東西搬進那間辦公室。所以他的電腦還放在原來的地方，桌上也維持著之前的模樣。他有一大堆書在你面，Laurene把一些私人的物品帶回家了。

不知道。他的名字本應該保留在門上。就是應該要這樣，對我來說這是對的。

via Tim Cook On Apple's Future: Everything Can Change Except Values | Fast Company

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